Estar al día y comprobar los análisis y resultados de informes en el sector turístico así como profundizar en la parte hotelera nos permite aprovechar esa parte del mercado ligada a la innovación y al cambio. Siguiendo en esta línea de investigación, innovación y mejora, ligada a esta institución en la temática del Revenue Management, nos gustaría extraer información de un informe publicado recientemente por la Universidad de Cornell.

Este informe, realizado por más de 400 profesionales del Revenue Management, plantea cómo la demanda de Revenue Management se ha vuelto una parte más estratégica dentro de la comercialización y ha hecho que la gestión sea más centralizada dentro del propio establecimiento. El cambio ha sido más lento de lo esperado pero la tendencia que se ha adoptado en los últimos 6 años está siendo más que positiva. La implantación del Revenue Management, como un departamento independiente o subdepartamento tras el de Marketing, está marcando la línea a seguir.

Las principales conclusiones a las que se han llegado con el informe son:

• El Revenue Management será una acción cada vez más estratégica. El enfoque del Revenue está evolucionando en relación a la compresión en las necesidades de demanda. Se apuesta por desarrollar un trabajo sobre segmentos de mercado a partir de determinadas ventanas de demanda. La recopilación de información condiciona en gran medida las estrategias a largo y a corto plazo. A su vez, el apoyo mostrado por los diferentes departamentos de dirección de hoteles y cadenas se afianza y se ve incrementado.

• El Revenue Management dentro de una gestión integral. Se determina que el Revenue Management debe implementarse en todos los flujos de ingresos del hotel. A partir de esta situación surge una problemática tecnológica que actúa como barrera ante la integración, que dificulta la obtención de datos y, por lo tanto, el control de diferentes acciones dentro del aparato de producción del hotel.

• Los responsables de Revenue Management estarán más especializados. La tendencia a futuro para desempeñar este tipo de puesto está en la especialización analítica y en las habilidades comunicativas. Se necesitan perfiles que puedan analizar adecuadamente los datos, formular recomendaciones estratégicas y comunicarse adecuadamente para poder transmitir la línea de productos y precios que debería seguir el alojamiento.

• El Revenue Management como un departamento independiente. La autonomía del departamento de Revenue Management se ha acentuado con el transcurso de los años. Hay organizaciones que tienen un departamento propio e incluso otras que tienen un sub-departamento especial junto a otros como ventas, branding, comercialización y comercio electrónico.

• El Revenue Management más centralizado. A nivel hotelero sigue siendo un desafío así como un cambio de cultura, de mentalidad y de adaptación debido a los diferentes obstáculos que surgen en el día a día. Algunos propietarios no están dispuestos a pagar más por el papel del talento adecuado o pasar a una estructura centralizada. También existen organizaciones que encuentran financieramente desafiante elevar el papel del responsable de Revenue.

• Modelos analíticos utilizados para fijar precios. Con el transcurso de los años, los modelos analíticos para la fijación de precios se han vuelto más populares, a pesar de que son demasiado complejos para la gran mayoría de gestores de Revenue Management. Se espera que el mercado vaya evolucionando hasta poder aprovechar el conocimiento de estas nuevas técnicas de extracción y estructuración de datos.

• Las redes sociales como canal de distribución. A pesar de que no terminan de considerarse canales de distribución puros y duros, si que son utilizados para impulsar el tráfico sobre determinadas acciones de la marca. Por ejemplo, el uso de códigos promocionales en redes sociales, es una acción que unifica marca y comercialización, y posiblemente también la venta.

• La tecnología móvil utilizada como medio de distribución. La distribución está en una fase multidispositivo y requiere que la información pueda ser adaptada a cualquier entorno. Factores como las reservas de última hora a través del smartphone o el paso previo a la reserva a través del Pc, son dos de las líneas que más se tienen en cuenta en cuanto a la distribución móvil se refiere.

• El RevPAR ya no será la métrica de rendimiento principal. La complejidad de un mercado tan cambiante dificulta la practicidad de los datos estáticos. Ser dinámicos e identificar información sensible a la demanda de nuestro cliente potencial será un factor determinante, supeditado todo al beneficio real. Pese a esta corriente, el RGI (Revenue Generation Index) sigue siendo, a día de hoy, el principal patrón a comparar y tener en cuenta.

Pese a este planteamiento genérico del mercado extraído por la Universidad de Cornell, conviene que, de una forma personalizada, el gestor de Revenue Management utilice el conocimiento aplicado para reestructurar el servicio que da el hotel. Una flexibilidad en continuo cambio que solamente la innovación y la tecnología, ligadas a la inteligencia de los mercados, pueden suplir.

Descárgate el informe completo aquí.